Lima, 01 de Abril del 2027.-El cierre del primer trimestre del año es uno de los primeros momentos clave para que las organizaciones revisen si están avanzando realmente hacia los objetivos que se plantearon a inicios de año, que deben mostrar avances concretos y movimiento, a la vez que se deben mantener flexibles a los contextos complejos como los que presenta la coyuntura actual.  Según especialistas de la consultora Asertiva, uno de los errores más comunes es asumir que el simple hecho de haber definido planes y metas ya representa progreso.

“El inicio del año suele estar marcado por sesiones de planificación, definición de prioridades y alineamiento de equipos. Todo eso es necesario, pero el verdadero avance se mide cuando esas decisiones empiezan a traducirse en acciones y resultados tangibles”, señala Maisa Mercado, CEO de Asertiva.

En ese contexto, los especialistas recomiendan aprovechar el cierre del primer trimestre para realizar una revisión estratégica del año y plantean cinco preguntas clave que pueden ayudar a evaluar el progreso real de la organización:

1. ¿Qué iniciativas del plan anual ya están en ejecución?

El primer trimestre suele concentrar mucho trabajo de planificación. Por eso es importante revisar qué proyectos o iniciativas estratégicas ya comenzaron a implementarse y cuáles siguen todavía en etapa de diseño o coordinación.

2. ¿Existen señales tempranas de resultados?

No todos los objetivos generan resultados inmediatos, pero sí deberían mostrar indicadores de avance. Esto puede reflejarse en hitos cumplidos, proyectos iniciados o mejoras tempranas en indicadores clave del negocio.

3. ¿Las prioridades siguen siendo las correctas?

El contexto empresarial puede cambiar rápidamente. Evaluar el primer trimestre también implica preguntarse si las prioridades definidas a inicios de año siguen siendo las más relevantes o si es necesario ajustar el enfoque estratégico.

4. ¿Los equipos están alineados con los objetivos?

Una buena planificación pierde fuerza si los equipos no tienen claridad sobre las prioridades o no cuentan con los recursos necesarios para ejecutarlas. El cierre del primer trimestre es una buena oportunidad para reforzar esa alineación.

5. ¿Qué ajustes deben hacerse para el segundo trimestre reconociendo que el cambio es permanente?

Más que evaluar el primer trimestre como un cierre, las organizaciones deberían verlo como una oportunidad para corregir el rumbo a tiempo, aceptar que las condiciones pueden cambiar, pero que es clave acelerar las iniciativas más importantes y/o redistribuir esfuerzos.

Asertiva destaca que este tipo de revisiones tempranas permite evitar uno de los problemas más frecuentes en la gestión estratégica: descubrir recién a mitad de año que varios proyectos clave no avanzaron al ritmo esperado.

“Las organizaciones que revisan sus avances al cierre del primer trimestre tienen más margen para ajustar y mejorar su ejecución. Se trata de asegurarse de que ese plan es el correcto y se va a poder cumplir”, concluye Mercado.

Lima, 20 de Marzo del 2026.- En un entorno empresarial cada vez más competitivo y en constante transformación, las organizaciones buscan fortalecer su gestión interna para mejorar su eficiencia y asegurar la continuidad de sus operaciones. De acuerdo con información difundida por Infobae, más de 3 millones de empresas están replanteando sus estructuras y procesos para profesionalizar funciones y responder mejor a los desafíos del entorno digital.

Este escenario refuerza la importancia de que las compañías cuenten con estrategias que les permitan anticiparse a posibles interrupciones operativas, minimizar riesgos y garantizar el funcionamiento continuo de sus instalaciones y servicios críticos.

Ante este contexto, María Claudia León, Supervisora de Operaciones de Tgestiona, comparte cinco recomendaciones clave que las organizaciones deberían considerar para fortalecer su continuidad operativa y asegurar el correcto funcionamiento de su infraestructura:

• Identificar y proteger los activos críticos del negocio: El primer paso para asegurar la continuidad operativa es reconocer cuáles son los sistemas y activos indispensables para el funcionamiento del negocio. Monitorear los sistemas eléctricos, la climatización, las redes de agua, telecomunicaciones y los sistemas de seguridad es una medida de protección ante posibles contingencias.

• Implementar una gestión preventiva: El mantenimiento anticipado es uno de los pilares de la estabilidad operativa. A través de inspecciones periódicas, monitoreo de equipos y refacciones programadas, las empresas pueden anticipar fallas antes de que ocurran, reducir interrupciones inesperadas y prolongar la vida útil de la infraestructura y los equipos críticos.

• Fortalecer la logística y servicios críticos: Las empresas deben asegurar que los proveedores encargados de infraestructura y servicios cuenten con tiempos de respuesta claros, soporte técnico disponible y acuerdos de nivel de servicio definidos. Esto permite responder con mayor rapidez ante cualquier incidencia que pueda afectar la operación.

• Actualizar y probar los planes de continuidad: Uno de los errores más frecuentes en las organizaciones es contar con planes que no se actualizan o que nunca han sido probados. Realizar simulacros, revisiones periódicas y ejercicios de respuesta permite validar los protocolos establecidos y mejorar la coordinación entre áreas como operaciones, tecnología, mantenimiento y seguridad.

• Incorporar tecnología y protocolos de gestión de incidentes: El uso de herramientas tecnológicas para el monitoreo de instalaciones, gestión de tickets y control de operaciones facilita la detección temprana de incidentes y una respuesta más rápida. Asimismo, contar con protocolos claros de comunicación y gestión de crisis fortalece la capacidad de la organización para enfrentar eventos inesperados.

“En Tgestiona implementamos una gestión integral de mantenimiento, monitoreo permanente de instalaciones y protocolos especializados de atención de emergencias. Este enfoque nos permite minimizar riesgos, garantizar la disponibilidad de infraestructura crítica y asegurar la continuidad operativa de nuestros clientes”, señala María Claudia León Q., Supervisora de Operaciones de Tgestiona.

Sobre Tgestiona

Tgestiona es una empresa líder en Facility Management con una trayectoria de más de veinte años en el mercado peruano. Especializada en proporcionar soluciones integrales para la optimización de procesos operativos y administrativos, Tgestiona se destaca por su compromiso con la excelencia y la eficiencia. Con un enfoque en la gestión sostenible, la empresa ayuda a sus clientes a enfrentar la creciente presión competitiva y a adaptarse a las cambiantes demandas del mercado.

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Lima, 11 de Marzo del 2026.- Los dueños de negocios en crecimiento suelen concentrarse en ventas, operaciones y sostenibilidad financiera. Sin embargo, la gestión humana queda muchas veces relegada a un segundo plano, generando errores que, con el tiempo, afectan el clima laboral, la productividad y la capacidad de crecimiento de la empresa.

De acuerdo con Asertiva, consultora especializada en gestión del talento y cultura organizacional, uno de los errores más frecuentes en los pequeños negocios es asumir que la gestión de personas puede improvisarse o resolverse únicamente con buena voluntad.

“Muchos emprendedores lideran equipos con mucho compromiso, pero sin procesos claros. Eso genera desgaste, confusión de roles y decisiones reactivas que terminan impactando directamente en los resultados del negocio”, señala Maisa Mercado, CEO de Asertiva.

Entre los errores más comunes en gestión humana, Asertiva identifica los siguientes:

1. Priorizar inversiones tecnológicas sobre la cultura empresarial.

Muchas veces las empresas en crecimiento ponen mayor foco en equipamiento o tecnología que en las personas que estarán a cargo de que el negocio camine.  Es importante considerar, desde las primeras etapas, quiénes ocupan los roles principales y cuáles serán los lineamientos culturales que guiarán las decisiones de la empresa.  Invertir en personas y cultura permite que cualquier herramienta tecnológica se use mejor y genere resultados reales.

2. No definir roles ni expectativas claras.

En muchos emprendimientos, la flexibilidad termina derivando en ambigüedad: las personas asumen múltiples funciones sin saber qué se espera de ellas ni cuáles son sus prioridades. Para evitarlo, es clave que, incluso con equipos pequeños, se definan responsabilidades y objetivos básicos que ordenen el trabajo y reduzcan fricciones.

3. Contratar solo por urgencia o afinidad personal.

La necesidad inmediata de cubrir un puesto suele llevar a contratar rápidamente, priorizando la confianza personal por encima de las competencias necesarias. Contar con un perfil claro y realizar entrevistas estructuradas, aunque sean simples, permite tomar mejores decisiones y reducir la rotación temprana.

4. Confundir confianza con ausencia de seguimiento.

Delegar sin seguimiento genera desalineación y falta de foco. Establecer rutinas breves de conversación y feedback ayuda a acompañar al equipo, corregir a tiempo y mantener a todos alineados con los objetivos del negocio.

5. No invertir en desarrollo ni conversar sobre desempeño.

En etapas iniciales, la capacitación suele verse como un gasto y el desempeño solo se aborda cuando hay problemas. Incorporar espacios regulares de feedback y aprendizaje, incluso informales, fortalece capacidades y compromiso sin requerir grandes inversiones.

6. Abordar los problemas de personas solo cuando ya son una crisis.

Conflictos, desgaste o renuncias clave suelen atenderse tarde. Escuchar activamente al equipo y prestar atención a señales tempranas permite prevenir situaciones críticas y construir relaciones laborales más sólidas.

“Una buena gestión humana no es exclusiva de las grandes empresas. Los pequeños negocios que logran crecer de manera sostenible son aquellos que entienden que las personas no son un tema operativo, sino estratégico”, añade Mercado.

Finalmente, Asertiva destaca que profesionalizar la gestión humana desde etapas tempranas permite a los emprendedores enfocarse en hacer crecer el negocio, reducir riesgos y construir equipos comprometidos con el propósito a largo plazo.

“Con la adquisición de Stahl, seguiremos fortaleciendo nuestra unidad de Adhesive Technologies, en línea con nuestra estrategia de crecimiento con propósito. Esta operación nos permitirá expandirnos hacia la atractiva categoría de recubrimientos especializados, con una oferta que abarca tanto mercados principales como nuevos segmentos, impulsando el crecimiento de nuestra unidad de negocio”, dijo Carsten Knobel, CEO de Henkel.

El portafolio de Stahl incluye recubrimientos para acabado de cuero, soluciones de alto desempeño y tecnologías avanzadas para empaques de papel y artes gráficas. La empresa cuenta con aproximadamente 1.700 empleados y registró ventas ajustadas cercanas a 725 millones de euros en el año fiscal 2025, con una presencia regional equilibrada.

“Stahl opera con un modelo de negocio ágil, basado en el conocimiento y orientado al servicio, con un alto nivel de personalización. Esto la convierte en un excelente encaje estratégico para nuestro portafolio. Sus soluciones complementan nuestra oferta para diversos segmentos, muchos de los cuales ya atiende Adhesive Technologies. Además, aporta valiosas capacidades tecnológicas y de I+D que nos permitirán acelerar la innovación para nuestros clientes”, sostuvo Mark Dorn, vicepresidente ejecutivo de Adhesivos Industriales.

La adquisición refuerza el posicionamiento de Henkel en segmentos de alto valor agregado y consolida su estrategia de crecimiento en Adhesivos Industriales, ampliando capacidades tecnológicas, alcance de mercado y propuesta sostenible. Con esta operación, la compañía avanza en la construcción de un portafolio más robusto y diferenciado, orientado a la innovación y a la generación de valor a largo plazo para sus clientes y grupos de interés.

Acerca de Henkel

Con sus marcas, innovaciones y tecnologías, Henkel ocupa posiciones de liderazgo en el mercado mundial en los negocios industriales y de consumo. La unidad de negocio Adhesive Technologies es líder mundial en el mercado de adhesivos, selladores y recubrimientos funcionales. Con Consumer Brands, la empresa ocupa posiciones de liderazgo especialmente en lavandería, así como cuidado del hogar y del cabello en muchos mercados y categorías de todo el mundo. Las tres marcas más fuertes de la empresa son Loctite, Persil y Schwarzkopf. En el ejercicio 2024, Henkel registró unas ventas de cerca de 21.600 millones de euros y un beneficio operativo ajustado de unos 3.100 millones de euros. Las acciones preferentes de Henkel cotizan en el índice bursátil alemán DAX. La sostenibilidad tiene una larga tradición en Henkel y la empresa tiene una clara estrategia de sostenibilidad con objetivos específicos. Henkel se fundó en 1876 y hoy emplea a un equipo diverso de unas 47.000 personas en todo el mundo, unidas por una sólida cultura corporativa, valores compartidos y un propósito común: «Pioneros de corazón por el bien de las generaciones». Más información en www.henkel.com

Acerca de Henkel Peruana

Con 29 años de presencia en el mercado peruano, Henkel actualmente opera en las áreas de Adhesive Technologies y Henkel Consumer Brands, con sus marcas Loctite, Teroson, Konzil, Tec Italy, Palette, Igora Vital, Moco de Gorila y Küül, entre otras. En el 2024, Henkel Peruana registró ventas por más de S/160 millones.

• El informe evidencia la caída del mito del “joven inconstante”, tradicionalmente atribuido a la Generación Z, que asocia el cambio frecuente de empleo con una supuesta falta de compromiso.
• Asimismo, revela que para muchos jóvenes el trabajo no constituye su principal proyecto vital, y solo una parte encuentra en el ámbito profesional un espacio central de realización personal.
• LinkedIn se consolida como la principal herramienta de búsqueda de empleo (95%), aunque las acciones de networking continúan desempeñando un papel relevante (64%).

Lima, 11 de Febrero del 2026.- El último informe Talento Joven: Las motivaciones laborales de Millennials y Generación Z, elaborado por EAE Business School, perteneciente a la red superior de educación Planeta Formación y Universidades, en colaboración con la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), revela un cambio profundo en la relación de los jóvenes con el trabajo: El 76,5% de la muestra afirma que le interesa permanecer más de dos años en una misma empresa, lo que rompe el mito del “joven inconstante”, históricamente otorgado a la Generación Z, que vincula el cambio frecuente de empleo con una supuesta falta de compromiso.

“No estamos ante una generación descomprometida, sino ante jóvenes que están dispuestos a quedarse cuando perciben oportunidades reales de crecimiento, aprendizaje y coherencia entre lo que la empresa promete y lo que ofrece”, señala Miriam Diez Piñol, directora del Máster en Recursos Humanos de EAE Business School.

El informe, además, desvela que el 45% de jóvenes que actualmente trabaja, el 35% lo hace principalmente para cubrir gastos y hobbies, mientras que solo el 27% identifica el empleo como un espacio de autorrealización.
“El empleo ha dejado de ser, para muchos jóvenes, el principal proyecto vital y solo una parte de ellos encuentra en el ámbito laboral un espacio de realización personal”, explica Diez Piñol.

LINKEDIN, LA PRINCIPAL HERRAMIENTA DE BÚSQUEDA DE EMPLEO

El estudio también pone de manifiesto que LinkedIn se consolida como la herramienta principal en la búsqueda de empleo: el 95% de los jóvenes la utiliza como canal principal. Aun así, el networking mantiene su peso, ya que el 64% recurre a contactos profesionales y el 29% a contactos familiares para acceder a oportunidades laborales.

Sin embargo, casi la mitad de los jóvenes (47%) considera que las empresas no terminan de comprender sus prioridades fundamentales. Entre ellas destacan la necesidad de tiempo para la vida personal, la flexibilidad, y un liderazgo ético, transparente y colaborativo. “Las organizaciones siguen poniendo el foco casi exclusivamente en la retribución, cuando para el talento joven el equilibrio entre salario, flexibilidad y calidad del liderazgo es determinante”, apunta Esther González Arnedo, directora del máster en Recursos Humanos en EAE Business School.

El informe muestra que los jóvenes aceptan un empleo cuando la oferta económica es justa, pero deciden permanecer por la flexibilidad horaria, el buen clima laboral y las posibilidades reales de desarrollo profesional. Por el contrario, abandonan la empresa cuando el salario queda por debajo de sus expectativas o cuando el ambiente interno se deteriora, y solo regresarían si se corrigen esos tres pilares: retribución, flexibilidad y liderazgo.

VIDA MÁS ALLÁ DEL TRABAJO

Esta centralidad de la vida más allá del trabajo se refleja también en otras decisiones vitales. El 25,4% de los jóvenes encuestados afirma haberse tomado un tiempo sabático, mientras que el 35,7% ha optado por explorar fórmulas alternativas como el emprendimiento. “No se trata de rechazo al trabajo, sino de una búsqueda activa de sentido, bienestar y coherencia entre la vida personal y la profesional”, aclara González Arnedo.

Por su parte, Paloma Martínez-Hague y María Isabel Cigüeñas, investigadoras peruanas de la PUCP participantes en el estudio, destacan que los resultados evidencian la existencia de un talento joven peruano comprometido y deseoso de estabilidad laboral cuando se ofrecen condiciones de crecimiento real, flexibilidad y liderazgo ético.

“Estos hallazgos permiten a las organizaciones optimizar la gestión del talento al priorizar no solo la retención mediante salarios justos, sino también el equilibrio vida-trabajo y oportunidades de desarrollo, corrigiendo el desajuste actual que percibe el 47% de los jóvenes”, explican.

“El informe dibuja el perfil de una juventud más consciente y exigente, que redefine el valor del empleo y plantea a las empresas el reto de adaptar sus modelos organizativos para atraer y fidelizar al talento millennial y de la Generación Z en un mercado laboral en plena transformación”, sentencian las expertas.

Espinar, 30 de Enero del 2026.-Como parte de su estrategia de sostenibilidad y fortalecimiento del ecosistema empresarial de espinar, Antapaccay adjudicó a la empresa comunal TM Maquinarias S.A. el contrato de prestación de servicios de movimiento de tierras 2026–2028, que se ejecutará en las operaciones Tintaya y Antapaccay. Para lograr la adjudicación, la empresa comunal, durante el proceso de licitación, demostró tener la propuesta más competitiva del mercado, la experiencia necesaria y la capacidad financiera suficiente para respaldar dicho contrato.

Este es un contrato marco, el cual tendrá una duración de 24 meses, entre 2026 y 2028, y contempla una inversión superior a los 47 millones de soles. El alcance del proyecto comprende servicios de movimiento de tierras, contribuyendo a la continuidad operativa y eficiencia de las actividades de Antapaccay.

“Esta adjudicación constituye una oportunidad estratégica de desarrollo empresarial para una empresa comunal, al generar empleo directo e indirecto, fortalecer capacidades técnicas y operativas, y generar un impacto positivo en las economías locales”, señaló Artemio Pérez, gerente senior de Gestión Social de Antapaccay.

En la misma línea, durante el último año Antapaccay adjudicó tres contratos de infraestructura en la Presa de Relaves Tintaya, con una inversión total de S/ 38.3 millones, ejecutados por empresas con participación local: MYSER S.A., TM Maquinarias S.A. y Cala Cala S.A. Antapaccay, apuesta por las empresas comunales porque ellas también contratan y compran local, generando un doble beneficio a la comunidad.

Hay que destacar que en estos proyectos participan equipos comunales y operadores locales capacitados que reafirman el compromiso de Antapaccay con el empleo, el fortalecimiento de habilidades y el crecimiento sostenible, consolidando su rol como aliado estratégico del desarrollo provincial y regional comunal y promotor de una minería responsable.

Lima, 19 de Noviembre del 2025. María Almenara, reconocida cadena de pastelerías fundada en 2015 que comenzó como un emprendimiento familiar en Lima; hoy cuenta con más de 500 empleados, 30 locales y una planta de producción, proyectando alcanzar 100 tiendas para 2030 con innovación como motor de expansión.

Sus fundadores, María Almenara y Carlos Armando de la Flor, sumaron trayectorias y carreras diferentes para una nueva receta: una cadena de pastelerías basada en datos y en una cultura que impulsa el crecimiento, escala con propósito y se diferencia por su capacidad de combinar lo artesanal con lo digital, manteniendo siempre el foco en la experiencia del cliente y el desarrollo del talento humano.

Hoy adoptan Microsoft 365 Copilot como herramienta oficial de inteligencia artificial, reforzando su compromiso con la eficiencia, la seguridad y la competitividad. En un contexto donde la IA redefine la forma de trabajar, María Almenara se posiciona como una Frontier Company: organizaciones que combinan el juicio humano con agentes inteligentes para escalar más rápido, innovar y crear valor sostenible.

“La inteligencia artificial está acelerando la competitividad en toda la región. Las empresas Frontier, como María Almenara, son ejemplo de cómo la innovación responsable puede impulsar eficiencia y crecimiento. Para Microsoft, es un orgullo acompañar a una compañía peruana que lidera esta transformación y demuestra que la IA es clave para el futuro del talento y la productividad”, afirmó Mario Rodriguez Rossi, Country Manager de Microsoft Perú.

“Nuestra cultura de innovación es el motor de todo. Creemos que la tecnología debe eliminar las barreras que frenan el crecimiento humano. Queremos que cada colaborador se enfoque en lo que mejor sabe hacer, mientras la IA se ocupa de la complejidad operativa. Así construimos un negocio basado en datos que nos permite crecer y desarrollar talento”, señaló Carlos Armando de la Flor, CEO de María Almenara

La adopción de Copilot permitirá a María Almenara desplegar, 1800 agentes inteligentes en los próximos meses en áreas clave como atención al cliente, planificación de demanda, supply chain y gestión humana con el objetivo de optimizar procesos operativos, anticipar necesidades del consumidor, reducir mermas, mejorar la eficiencia en la toma de decisiones y liberar el potencial de sus colaboradores para que se enfoquen en tareas de mayor valor, creatividad y servicio, consolidando a la compañía como referente en innovación en el sector gastronómico.

Sobre Microsoft

Microsoft (Nasdaq “MSFT” @microsoft) crea plataformas y herramientas impulsadas por la IA para ofrecer soluciones innovadoras que satisfagan las necesidades cambiantes de nuestros clientes. La empresa de tecnología está comprometida con hacer que la IA esté ampliamente disponible, de manera responsable, con la misión de empoderar a cada persona y a cada organización en el planeta para lograr más.

Lima, 19 de Setiembre del 2025.- Cementos Pacasmayo, empresa referente en soluciones constructivas en el norte del Perú, reafirmó por tercer año consecutivo su posición dentro del top 10 de compañías con mejor reputación a nivel nacional y volvió a liderar el sector cementero, según el Ranking Merco Empresas 2025. Con este logro, Pacasmayo se consolida como la única empresa regional en el ranking de las primeras diez posiciones, demostrando que no hace falta tener operaciones en todo el país ni en el extranjero para construir una reputación sólida y reconocida.

“En Cementos Pacasmayo entendemos que nuestro rol va más allá de producir cemento, buscamos ofrecer soluciones innovadoras y sostenibles que contribuyan al progreso de nuestro país. Cada logro es el resultado del esfuerzo de nuestros colaboradores, de la confianza de nuestros clientes y de la estrecha relación con las comunidades donde operamos. Seguiremos trabajando con la misma dedicación, responsabilidad y transparencia para acompañar el desarrollo del Perú y dejar una huella positiva en las futuras generaciones”, señaló Humberto Nadal, CEO de Cementos Pacasmayo.

Durante el 2025, la compañía también se destacó en el Ranking Merco Responsabilidad ESG 2024, alcanzando la posición 9 a nivel nacional. A este reconocimiento se suman importantes hitos como su inclusión —por sexto año consecutivo— en el Dow Jones Sustainability Index 2024 y —por quinto año— en el Sustainability Yearbook de S&P Global.  Asimismo, avanzó en su gestión responsable con la suscripción al Acuerdo de Producción Más Limpia (AP+L) y obtuvo la Declaración Ambiental de Producto del programa GlobalEPD para cementos, verificada por AENOR..

En paralelo, Cementos Pacasmayo impulsó iniciativas de gran impacto para el país, como su participación en el financiamiento del proyecto de pavimentación del asentamiento humano Campo Polo en Piura. En el ámbito social, destacó su alianza para la conservación y desarrollo sostenible de la Reserva Nacional Illescas, reafirmando su convicción por el cuidado ambiental y el desarrollo comunitario.

El Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (Merco) es uno de los principales instrumentos de referencia para evaluar la reputación de las compañías. El ranking se elabora a partir de una metodología que incluye encuestas a directivos de empresas, expertos económicos, social media managers, periodistas, catedráticos y ciudadanos en general. En la evaluación de esta edición participaron 43,200 personas encuestadas y se analizaron indicadores objetivos de gestión que permiten medir con rigurosidad la reputación y el compromiso de las compañías en el país.

Con estos resultados, Cementos Pacasmayo reafirma su papel como referente en la construcción sostenible del Perú, avanzando con innovación, ética y compromiso social para seguir construyendo un futuro sólido y resiliente.

Lima, 16 de Setiembre del 2025.- Según el Balance Nacional de Energía 2023 de Osinergmin, el sector industrial concentró el 47,3 % del consumo eléctrico nacional, mientras que el sector comercial representó el 25,1 %. En conjunto, ambos superan el 70 % de la demanda de electricidad en el país, lo que convierte a la energía en un elemento central dentro de los gastos operativos para las empresas.

Este nivel de consumo, sumado al impacto del transporte y otros servicios básicos, viene generando una presión creciente sobre la competitividad de las organizaciones. En un contexto donde los costos operativos continúan en ascenso, las compañías se enfrentan al desafío de mantener su productividad sin comprometer la calidad de sus operaciones ni desatender las exigencias en materia de sostenibilidad.

En este marco, Ernesto Saldarriaga, gerente de Operaciones de Tgestiona (Empresa líder en Facility Management), comparte cinco recomendaciones fundamentales para que las empresas obtengan ahorros significativos, refuercen su eficiencia operativa y se adapten con éxito al creciente desafío que impone la demanda energética actual.

• Implementar modelos de mantenimiento preventivo y predictivo: La migración de esquemas tradicionales hacia modelos que anticipan fallas y extienden la vida útil de los activos permite ahorros de entre 20% y 40%. Además, existen proveedores de Facility Management (FM) que ofrecen contratos escalables para actualizar activos periódicamente.
• Adoptar medidas de eficiencia energética: Establecer auditorías energéticas, de automatización de iluminación y climatización, así como monitoreo permanente. Con ello, las organizaciones pueden reducir hasta un 30% sus costos energéticos. Este tipo de gestión dejó de ser un valor agregado y hoy es una práctica obligatoria vinculada a los objetivos de sostenibilidad.
• Gestionar de manera profesional los servicios tercerizados: Una gestión profesional de FM puede ofrecer ahorros de entre 15% y 30%, junto con indicadores de desempeño (KPIs), planes de continuidad de negocio y cumplimiento normativo. Esto convierte los espacios en activos estratégicos que impulsan la satisfacción de los usuarios.
• Invertir en innovación tecnológica y procesos: El uso de sensores IoT para recopilar datos en tiempo real, tableros eléctricos inteligentes, automatización de tareas repetitivas y aplicaciones móviles para los usuarios permiten tomar decisiones basadas en información precisa, optimizar recursos y mejorar la experiencia en los espacios. Estas herramientas no solo generan ahorros, sino que también contribuyen a la sostenibilidad y al bienestar de los colaboradores.

“El Facility Management ha evolucionado de ser un área de soporte a convertirse en un socio estratégico del negocio. Mediante la innovación y la optimización de procesos, contribuye no solo a la reducción de costos, sino también a la adaptación ágil frente a un entorno empresarial cada vez más competitivo, exigente y centrado en las personas.”, enfatizó Saldarriaga.

Sobre Tgestiona

Tgestiona es una empresa líder en Facility Management con una trayectoria de más de veinte años en el mercado peruano. Especializada en proporcionar soluciones integrales para la optimización de procesos operativos y administrativos, Tgestiona se destaca por su compromiso con la excelencia y la eficiencia. Con un enfoque en la gestión sostenible, la empresa ayuda a sus clientes a enfrentar la creciente presión competitiva y a adaptarse a las cambiantes demandas del mercado.

Lima, 09 de Setiembre del 2025.-El acceso remoto, clave para mantener la productividad de miles de empresas, se ha convertido también en un punto de vulnerabilidad. El aumento de dispositivos conectados y la complejidad de los entornos tecnológicos han puesto en evidencia que depender únicamente de las VPN (Virtual Private Network) ya no garantiza la protección necesaria.

Gracias a un túnel cifrado, esta tecnología permite acceder a servidores, sistemas de gestión y plataformas internas con los mismos niveles de resguardo que si se estuviera en la oficina. Además, su valor no se limita al trabajo remoto: también funciona como escudo frente a contingencias, filtraciones o conexiones inseguras en redes públicas como cafés, aeropuertos o coworkings.

Sin embargo, el aumento en la superficie de ataque, el uso de múltiples dispositivos y el crecimiento del trabajo híbrido han puesto sobre la mesa la necesidad de reforzar este modelo con soluciones complementarias que respondan mejor a los desafíos actuales.

“Las VPN no han perdido vigencia, pero ya no son suficientes por sí solas. Hoy, la seguridad del acceso remoto debe combinar diferentes capas de protección para garantizar agilidad, visibilidad y control”, explica Mauricio Gálvez, Gerente de Ciberseguridad  TIVIT LATAM.

Las VPN tradicionales continúan siendo herramientas valiosas para las organizaciones gracias a su capacidad de ofrecer acceso seguro desde cualquier ubicación, cifrado de datos confidenciales, soporte a operaciones críticas en esquemas remotos o híbridos, y continuidad operativa ante contingencias o cierres físicos.

Sin embargo, en un contexto donde los equipos son cada vez más distribuidos y los entornos tecnológicos más complejos y multicloud, estas soluciones también presentan limitaciones importantes.

Escalabilidad y visibilidad: los grandes retos

Uno de los principales retos es la escalabilidad: a medida que más empleados se conectan remotamente, las infraestructuras tradicionales de VPN pueden congestionarse. Además, al otorgar acceso amplio a la red, estas soluciones pueden convertirse en puntos únicos de fallo o exposición ante amenazas internas o credenciales comprometidas. La gestión de múltiples dispositivos, actualizaciones constantes y la falta de visibilidad sobre la actividad dentro del túnel cifrado también dificultan el monitoreo y la respuesta ante incidentes.

Zero Trust: el modelo que gana terreno

Ante estos desafíos, varias tendencias están llevando a las organizaciones a replantear su dependencia exclusiva de las VPN tradicionales. Entre ellas destacan el auge del modelo Zero Trust, que prioriza la validación continua y el acceso granular; el crecimiento del trabajo desde múltiples dispositivos y ubicaciones; y la necesidad de integrar soluciones nativas en la nube, más ágiles y escalables. Estas soluciones permiten a las empresas adaptar su estrategia de seguridad a un entorno digital cada vez más dinámico y distribuido.

En definitiva, las VPN continúan siendo una herramienta fundamental para proteger el acceso remoto. Sin embargo, la creciente complejidad de los entornos digitales impulsa a las organizaciones a adoptar modelos más avanzados como Zero Trust y soluciones como ZTNA. El futuro de la ciberseguridad corporativa no se define por una única tecnología, sino por la capacidad de integrar múltiples capas de protección que garanticen acceso seguro, validación continua y resiliencia ante cualquier amenaza.

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Lima, 26 de Agosto del 2025.- En los últimos años, las motivaciones de los jóvenes para permanecer en una Empresa han cambiado de manera significativa. Para las nuevas generaciones de profesionales, principalmente Millennials y Generación Z, la permanencia laboral ya no depende solo del salario o la estabilidad, sino de una combinación de factores donde destacan el propósito, la flexibilidad y el bienestar integral.

Según la Deloitte Gen Z & Millennial Survey 2025, el 86 % de los jóvenes profesionales considera que un trabajo debe tener un propósito claro para sentirse satisfechos, mientras que un 72 % ha contemplado dejar su empleo por la falta de flexibilidad laboral (LinkedIn, 2024).

Este cambio de prioridades plantea un reto crucial para las organizaciones: diseñar experiencias laborales auténticas, coherentes con los valores y expectativas de estas generaciones.

“Hoy, los profesionales jóvenes no buscan únicamente un empleo; buscan un espacio donde puedan desarrollarse, sentirse respaldados y aportar a un propósito. Por ello, la retención del talento depende de la capacidad de generar culturas laborales que respondan a estas expectativas”, señaló Giancarlo Ameghino, Gerente de Gestión y Desarrollo Humano del Grupo Crosland.

Retener a los jóvenes profesionales se ha convertido en un desafío estratégico. Fenómenos como el “quiet cracking”, empleados que permanecen en sus puestos por seguridad, pero desconectados emocionalmente, evidencian que no basta con que los jóvenes se queden: es indispensable que lo hagan motivados, comprometidos y satisfechos con su desarrollo. En este contexto, Ameghino identifica cinco estrategias clave para mantener a los talentos Millennials y Generación Z dentro de la organización:

Aprendizaje en nuevas competencias: Los jóvenes esperan que las empresas los preparen para el futuro, desarrollando habilidades como inteligencia artificial, pensamiento crítico y adaptabilidad. Según el World Economic Forum (2023), el 44 % de las competencias actuales cambiarán en los próximos cinco años, lo que refuerza la necesidad de programas de actualización constante.

Carreras no lineales y experiencias diversas: No buscan ascender en una línea jerárquica tradicional, sino vivir experiencias de rotación, proyectos multidisciplinarios e incluso movilidad internacional. Estas “carreras líquidas” aumentan la motivación y fortalecen el sentido de pertenencia.

Tecnología como habilitador de cultura: Más allá de la flexibilidad, demandan herramientas digitales que faciliten la colaboración, el feedback y la transparencia. Plataformas de people analytics y espacios de reconocimiento virtual refuerzan la cultura organizacional.

Espacios para la voz del colaborador: La participación es tan valorada como los beneficios. Encuestas en tiempo real, focus groups y dinámicas de innovación abierta permiten que los jóvenes sientan que influyen directamente en el rumbo de la empresa.

Ética y sostenibilidad radical: El compromiso con causas sociales y ambientales es innegociable. El 75 % de los Millennials y Gen Z afirma que dejaría una empresa si percibe incoherencias entre el discurso y las prácticas (Deloitte, 2025).

En este escenario, las nuevas generaciones no solo están redefiniendo lo que significa permanecer en una empresa, sino también impulsando a las organizaciones a transformar su cultura laboral. Aquellas que adopten estas prácticas no solo atraerán talento, sino que construirán equipos más comprometidos y sostenibles a lo largo del tiempo.

Pablo Montalbetti, decano de la Facultad de Administración y Negocios de la Universidad Tecnológica del Perú (UTP), analiza este fenómeno y propone una hoja de ruta para lograr la sostenibilidad. 

Según explica, los emprendimientos peruanos generalmente “surgen como un esfuerzo familiar, en el que los miembros asumen múltiples roles, o mediante alianzas entre familiares y terceros, frecuentemente amigos”, comenta.

El decano de la UTP detalla que este proceso de crecimiento pasa por tres etapas claramente diferenciadas.

• Etapa inicial. El emprendimiento opera sin estructura definida, con aprendizaje mediante prueba y error y constante adaptación al mercado.
• Formalización. Implica la creación de una razón social, obtención del RUC y las primeras inversiones en infraestructura.
• Consolidación. El negocio desarrolla una marca definida, estructura organizacional y acceso a financiamiento externo. 

«Muchos negocios se estancan en la primera fase por falta de planificación estratégica. Es fundamental entender que la formalización no es un simple trámite, sino un paso determinante para el crecimiento», enfatiza el especialista. 

Para Montalbetti, superar estas etapas requiere trabajar en aspectos fundamentales, como la perseverancia y la dedicación. “El éxito empresarial consiste en mantenerse activo tras algunos obstáculos”. Además, exhorta a tener disciplina financiera, separando claramente las cuentas personales de las empresariales y construir redes sólidas basadas en la confianza con clientes y proveedores. 

Asimismo, destaca la necesidad de innovación constante y advierte que «un negocio que no crece, inevitablemente desaparece». Otro punto clave es establecer una gobernanza familiar clara, asignando roles por competencias antes que por parentesco. “Y, finalmente, desarrollar mecanismos de comunicación efectiva para prevenir conflictos”, añade. 

El experto de la UTP también recomienda no basar las decisiones únicamente en la confianza: «En negocios familiares, hasta los acuerdos más obvios deben documentarse». Sugiere planificar adecuadamente la sucesión: «Deben liderar los más capaces, no necesariamente los más cercanos», apunta. «El Perú no necesita más emprendedores, sino empresarios con visión estratégica”, concluye. 

En tiempos de incertidumbre política, tensiones geopolíticas y mercados volátiles, muchas empresas parecen caer en un estado de parálisis. Pero el verdadero origen de esta inmovilidad no es externo. No son las guerras, los aranceles ni los cambios de gobierno los que detuvieron el crecimiento. Son las personas que lideran esas empresas —sus miedos, sus creencias, su mentalidad— quienes activan o frenan la energía del dinero dentro de una organización, según Janneth Parra, Gerente Comercial de INANDES Grupo Financiero.

Asimismo, explicó que el dinero, entendido como energía, fluye hacia donde hay visión, acción y confianza. Pero cuando quienes toman decisiones se aferran a una lógica de protección extrema, alimentada por miedos generados por titulares alarmistas y estadísticas que solo muestran la parte oscura del panorama, esta energía se bloquea. Las inversiones se detuvieron, la innovación se congela y la empresa entra en modo supervivencia, aún sin estar en peligro real.

Esta actitud reactiva no es nueva. La historia económica está llena de casos donde la diferencia entre el éxito y el fracaso fue la mentalidad del líder. Un ejemplo icónico es John D. Rockefeller. En medio de un período de crisis y temor en la industria del petróleo, cuando otros vendían y huían, él se mantuvo en silencio, observando, analizó con claridad y lo compró que todos consideraban “malas empresas”. Ese movimiento estratégico —alimentado por la disciplina de la percepción y no por el miedo— lo convirtió en uno de los empresarios más exitosos de la historia.

«Hoy, vemos una repetición del mismo patrón. Por ejemplo, el sector agroexportador y algunos otros sectores, se muestran temerosos por los aranceles estadounidenses. Sin embargo, pocos se detuvieron a pensar que, crisis o no, la demanda de productos como los espárragos o los arándanos no va a desaparecer. Estados Unidos no dejará de consumirlos. Entonces, ¿por qué paralizarse en vez de buscar nuevos mercados o fortalecer las cadenas de valor existentes?», agregó.

Resaltó que la respuesta está en la mentalidad de los directivos. Cuando quienes toman decisiones lo hacen desde la carencia —“no es el momento”, “mejor esperar”, “todo va a empeorar”— la empresa se encierra en una burbuja de miedo. Y esa mentalidad no solo frena el crecimiento propio: Si no lo que piensas lo atraes, alimentando un círculo vicioso que impacta a proveedores, trabajadores, bancos ya toda la economía. Es una profecía autocumplida: si dejamos de mover la rueda, efectivamente todo se detiene.

En ese sentido, el gerente de INANDES detalló algunas propuestas sobre cómo romper con esta mentalidad limitante:

1.Gobernar las emociones, no ser gobernado por ellas.

Los grandes líderes no son aquellos que nunca sienten miedo, sino quienes no toman decisiones basadas en él. Ante escenarios difíciles, la clave es preguntarse: ¿esta decisión nace del análisis o del temor? Aprender a reconocer nuestras emociones sin dejar que decidan por nosotros es un primer paso vital. Calmar los nervios

2. Tener un foco claro y una visión estratégica.

Una empresa que sabe hacia dónde va, no se desorienta con cada noticia. El liderazgo con claridad de propósito permite ver oportunidades donde otros solo ven caos. No se trata de negar los riesgos, sino de aprender a leerlos como parte del terreno de juego. Optar por ver lo bueno en cada situación.

3. Reforzar la confianza con información.

Los líderes deben comunicar con hechos y datos, no con suposiciones ni con el eco de los medios. Generar confianza interna (con el equipo) y externa (con inversores, clientes y aliados) pasa por ofrecer información clara, realista y enfocada en las posibilidades.

4. Estar atentos, presentes y con mentalidad abierta.

La abundancia no llega a quienes esperan condiciones perfectas. Llega a quienes observan, escuchan y actúan desde una mentalidad abierta. Estar en modo “presente” permite captar señales de oportunidad incluso en medio del desorden.

Finalmente, la energía del dinero responde a la actitud de quienes la mueven. Si los líderes empresariales continúan esperando un entorno ideal para actuar, seguirán perdiendo terreno frente a aquellos que, como Rockefeller, saben que en medio del miedo se esconden las mayores oportunidades. No es el contexto lo que define el destino de una empresa, es la mentalidad con la que se lo enfrenta. Debemos concentrarnos en lo que podemos controlar.

Lima, 14 de Mayo del 2025.- Mantener seguras las Instalaciones de una Empresa no solo protege a los trabajadores, sino que también garantiza la continuidad de las operaciones y evita pérdidas costosas. Por ello, para prevenir accidentes es importante realizar una óptima supervisión y mantenimiento de las infraestructuras que podrían revelar ciertas falencias en la gestión de la seguridad operativa.

Frente a este panorama, el Facility Management (FM) se posiciona como una solución estratégica para garantizar entornos seguros y eficientes. Este modelo de gestión integral no solo ayuda a prevenir accidentes, sino que también permite a las empresas enfocarse en su core business , confiando el manejo de sus activos e instalaciones a expertos.

“En Sodexo creemos que la seguridad no debe depender de la suerte, sino de un sistema bien estructurado. Por eso, nuestras soluciones de Facility Management están diseñadas para anticiparse a los riesgos, proteger la vida y asegurar la continuidad de las operaciones de nuestros clientes. Nuestro compromiso va más allá del cumplimiento: buscamos generar un impacto positivo en cada espacio que gestionamos”, señala Renzo D’Alessio, director de Operaciones de Servicio de Sodexo Perú.

Por tanto, en este contexto cada vez más exigente en términos de seguridad ocupacional y donde las empresas enfrentan el desafío de mantener la continuidad de sus operaciones sin comprometer la integridad de colaboradores y terceros ni la sostenibilidad de sus activos, Sodexo comparte cinco recomendaciones esenciales para prevenir accidentes en el lugar de trabajo, y explica cómo las aplicaciones en su propia operación.

Mantenimiento preventivo y correctivo riguroso. Un plan periódico de mantenimiento ayuda a identificar y corregir fallas en instalaciones, equipos y sistemas críticos antes de que se conviertan en amenazas reales, prolongando la vida útil de los activos y garantizando la seguridad de los espacios y, principalmente, minimizando riesgos de accidentes por fallas mecánicas o estructurales.

Capacitación continua del personal. Es necesario asegurar que todos los colaboradores reciban formación continua en seguridad laboral, uso adecuado de equipos y protocolos de emergencia, fomentando una cultura de prevención.

Tecnología y automatización al servicio de la prevención. Es indispensable el uso de sensores, software de monitoreo y herramientas de gestión de mantenimiento para detectar fallos antes de que ocurran, mejorando la seguridad operativa y reduciendo tiempos de inactividad. Este tipo de tecnología avanzada permitirá monitorear el estado de las instalaciones y prevenir anomalías; además reduce la intervención humana en tareas críticas y mejora la capacidad de respuesta frente a eventualidades.

Cumplimiento estricto de normativas. Verificar que todas las instalaciones y procesos cumplan con las normativas nacionales e internacionales de seguridad industrial, incorporando auditorías regulares para identificar y corregir posibles riesgos . Sodexo, por ejemplo, está alineado con las normas internacionales ISO 45001 (Seguridad y Salud en el Trabajo) e ISO 55001 (Gestión de Activos), además de respetar la normativa local.

Gestión de riesgos y planes de contingencia. Identificar posibles escenarios de riesgo y desarrollar planes de contingencia y protocolos de actuación ante incidentes, asegurando que todo el personal sepa cómo reaccionar en caso de emergencias para minimizar daños y pérdidas. Un plan de emergencias bien diseñado puede salvar vidas.

Estas acciones no solo reducen la probabilidad de accidentes, sino que también optimizan la operación y la vida útil de los activos de la empresa.

La propuesta de valor de Sodexo

Alineados con estos cinco puntos estratégicos, Sodexo antes de asumir cualquier operación realiza una evaluación técnica profunda (Facility Condition Assessment) para analizar el estado real de los activos de cada cliente. Si detecta deficiencias, los informa formalmente, documentando los riesgos y proponiendo soluciones antes de iniciar cualquier servicio. Esta política garantiza un servicio responsable, priorizando la seguridad desde el primer día.

Además, sus servicios están respaldados por buenas prácticas internacionales, como la cultura de “Cero Accidentes”, el mantenimiento predictivo con tecnología IoT, auditorías internas y externas constantes y un compromiso con la formación del personal. Todo ello reduce significativamente la posibilidad de incidentes en operaciones críticas, indica Daniel Campbell.

“ Aunque alcanzar un riesgo cero es casi imposible, con un plan de Facility Management bien estructurado y ejecutado por especialistas se puede lograr un nivel de seguridad extremadamente alto, minimizando incidentes y protegiendo tanto a las personas como a la infraestructura, y en Sodexo la seguridad es nuestra prioridad número uno ”, afirma el ejecutivo.

No hay duda de que, en un entorno empresarial cada vez más exigente, la prevención ya no es una opción, sino una necesidad estratégica.